Jo flere kokker, desto mer søl – derfor lykkes de små teamene

I startup-kretser sies det at man kun trenger kun tre mennesker for å bygge et fantastisk selskap; en hacker, en hipster og en hustler. Oversatt: én person som kan kode, én som kan design og én som kan jakte kommersielle muligheter. Dette er en god oppskrift fordi den dekker tre grunnleggende og nødvendige ferdigheter du trenger når du skal bygge et konsept fra 0 til 1.

Det er imidlertid én annen grunn til at disse tre menneskene utgjør en god størrelse på et team som skal sikre fart. Det handler om ledd, eller kontaktpunkter. Jo flere mennesker som finnes i et team, desto flere ledd oppstår det mellom personene. Hver av disse leddene er en egen relasjon mellom to personer, og hvert eneste ledd krever koordinasjon og kommunikasjon. Flere ledd fører til mer av alt. Med hvert nye ledd kommer mer byråkrati, mer kommunikasjon og mindre fart og produktivitet.

‍

Fra tre til 190 ledd på 20 personer
‍La oss anta at disse tre personene bygger et produkt. Som et team på tre personer trenger de kun å forholde seg til hverandre. Tre ledd. Hva om de ansetter én person til, slik at teamet blir fire personer? Plutselig har vi seks ledd. Så ansettes det en til, og teamet består av fem personer. Plutselig har vi 10 ledd. Hva om teamet dobles til 10 personer? 45 ledd. 20 personer? 190 ledd! Kompleksiteten i teamet øker eksponentielt med antall mennesker som kommer inn.

For en gründer som skal bygge noe fra 0 til 1, og som er avhengig av fart, effektivitet og kapasitet, er dette er organisatorisk mareritt (samtidig er det kanskje et luksusproblem – kan du ansette så mange mennesker har du sannsynligvis lyktes med noe!).

‍

Brooks’ lov
‍Fenomenet kalles Brooks’ lov og er oppkalt etter dataingeniøren Fred Brooks. Han mente at å legge til flere folk på et prosjekt som allerede ligger bak skjema, vil gjøre at prosjektet forsinkes ytterligere. Dette fenomenet er nok langt fra ukjent for folk som har jobbet prosjektbasert; man har flere møter enn man har timer i døgnet, kun for å koordinere fremdrift.  

Når større selskaper setter i gang nye initiativer – for eksempel utforsking og bygging av et nytt konsept – går de ofte i den samme effektivitetsfellen. Som et stort selskap ønsker man jo gjerne nettopp å optimalisere og tilrettelegge for kjernevirksomheten i bedriften, og det er få insentiver og lite rom for prosjekter som strekker seg utenfor den etablerte verdikjeden.

Dermed ender de ofte opp i følgende scenario: Menneskene som skal jobbe med det nye konseptet får kanskje én eller to dager i uken dedikert til prosjektet, mens resten av arbeidsuken går med til gamle oppgaver og ting som ligger i kø. For å kompensere for redusert prosjekteffektivitet settes enda flere folk på prosjektet; også disse med én eller to dager i uken til rådighet. I stedet for et lite, hyperfokusert team på 3-4 personer med et helt tydelig mandat – og derfor hurtighet, fleksibilitet og smidighet – får man altså et stort mutant-team med uklare roller som bruker halvparten av tiden på å koordinere med hverandre. Det er som å jobbe i sirup.

‍

Jobb på utsiden
‍Så hvordan er det mulig å skalere et prosjekt, hvis flere folk fører til større kompleksitet, mer koordinering og mer byråkrati? Ved å beholde de små teamene! Dersom prosjektet jobber med noe som ligger utenfor kjernen, eller på noen måte er i konflikt med dagens forretningsmodell eller prosesser, så flytt teamet ut av kjernevirksomheten. La dem jobbe på en armlengdes avstand uten å begrenses av “slik vi pleier å gjøre det”.

Om prosjektet er tettere på kjernen, for eksempel forbedringer i en eksisterende tjeneste, gir det mening å organisere teamet på innsiden. Da blir det også spesielt viktig å inkludere sentrale interessenter (ansatte, ledere, kunder, partnere osv) mye underveis i prosjektet for innspill og testing.

På et eller annet tidspunkt må nok disse teamene koordinere med hverandre. Da gjør man lurt i å sette inn en teamleder, eller ha en potet i teamet som kan ta på seg denne rollen, slik at fagpersonene kan fokusere på prosjektarbeidet.

I alle tilfeller, gi teamet tydelige mål og full autonomi til å nå dem. Og ikke minst, tilnærmet 100% dedikert tid til prosjektet. Klarer du i tillegg å krydre med eierskapsinsentiver gjennom aksjer eller opsjoner vil du også tiltrekke deg de mest sultne folka og de skarpeste hodene. Sørg også for at teamet har kompetansen og verktøyene som skal til for å ta prosjektet fra A til Å tilnærmet alene. Lær mer om alt dette i webinaret vårt om tjenesteinnovasjon →

‍

Corporate venture building – Norges neste vekstvertikal?
‍Det finnes plenty med eksempler på selskaper som har adoptert denne måten å jobbe på: Amazon, Basecamp og Schibsted er bare noen eksempler på store selskaper som har lyktes med å finne nye vekstvertikaler ved å jobbe i små, fokuserte team på utsiden av selskapets kjernevirksomhet.  

Som et stort, etablert selskap har man nemlig tilgang på en rekke ressurser som kan brukes på nye måter – hvis man bare klarer å se mulighetene og sette av tid og ressurser til å utnytte dem. Ved å kombinere ressursene som finnes i et stort selskap med farten, driven og sulten til et lite günderteam kan man finne nye vekstvertikaler som på sikt kan gi inntekter tilbake til selskapet.

Tidligere i år lanserte vi rapporten “Corporate Venture Building – Norges neste vekstvertikal?”, hvor vi blant annet har samlet eksempler på corporate startups fra norsk næringsliv, intervjuer med noen av menneskene som startet dem, og deler erfaringer og perspektiver fra både næringslivet og oss selv. Nå kan du laste ned den digitale versjonen av rapporten, og forhåpentligvis få inspirasjon til å se hvilke muligheter og byggeklosser som finnes i ditt selskap. Kanskje er det du som lager norges syvende enhjørning?