Schibsted-direktør Cathrine Laksfoss: – Man må passe på å ikke bli for «corporate» – la folk prøve, feile og lære

Dette er et utdrag fra rapporten vår, “Corporate venture building – Norges neste vekstvertikal?”. Den fullstendige rapporten kan lastes ned her.

‍

Nederst på Schibsted.no står det: Rethinking things since 1839. Det som startet som et forlagshus på midten av 1800-tallet er i dag blitt et av landets største konserner, og eier, i tillegg til flere av landets største aviser, tjenester som Finn.no, Helthjem og Morgenlevering. Dette er historien om de to sistnevnte, og hvordan konsernet, som med årene har blitt en racer på corporate innovation, gjenbrukte en av sine største og eldste byggeklosser for å skape noe helt nytt.

‍

Tok distribusjonen ut av avisene
‍Historien om Morgenlevering og Helthjem starter med Cathrine Laksfoss, CEO i Schibsted Distribution AS, og teamet hennes. Da avisene så nedgangstider bestemte konsernet seg nemlig for å skille ut distribusjonsdelen av Schibsted i et eget distribusjonskonsern. Dette skulle Cathrine lede, og finne ut hvordan man kunne bruke, nå som det ikke var like mange aviser som skulle distribueres som før.

– Da jeg kom inn hadde vi et kjempebra distribusjonsnettverk. Budene som gikk ute på natten hadde et elektronisk verktøy på telefonen sin som fortalte hva de skulle levere og hvor, hele tiden, hver natt, og som ble oppdatert rett før de skulle ut på ruta si. Dette var laget av Distribution Innovation, Schibsteds og Amedias distributsjonsteknologiselskap. Før hadde de jo papirblokker, men det funka ikke etter hvert som det ble flere produkter. Så man lagde en elektronisk budbok og hele dette nettverket, men hva skulle man bruke det til? Sier Cathrine.

‍

Netthandel og second-hand
‍Dermed begynte hun og teamet hennes å gjøre analyser. De innså at den samme digitaliseringen som gjorde at flere leste avis på nett i stedet for på papir, også hadde ført til økt netthandel. Og når man handler på nett, vil man ha varene levert. I tillegg hadde folk i større grad begynt med brukthandel, eller såkalt re-commerce, på tvers av fylker og kommuner via tjenester som Tise og Finn.no. Her så Cathrine og teamet hennes et behov for et sømløst distribusjonssystem. Et som, i tillegg til å levere, også kunne hente pakker på døren og levere dem til en annen mottaker.

– Vi så at denne tjenesten som vi hadde, med alle disse budene som er ute hver natt, helt hjemme hos deg, de kunne jo faktisk gjøre en forskjell her. Det er flere grunner til at vi gjorde det, både re-commerce og bærekraft, men også at vi vet at det markedet kommer til å stige mye. Hvis du ser på netthandel og re-commerce, så kommer netthandel til å vokse mye, men re-commerce kommer til å vokse enda mer, sier Cathrine.

Bare noen måneder inn i ansettelsen viste hun og teamet hennes frem funnene sine til resten av konsernledelsen.

– Jeg husker jeg kom inn på det første konsernmøtet og viste frem analysene vi hadde gjort, også sa jeg at det vi skal gå for, det er ikke magasiner, det er pakker. Det er det som vokser, og det er der vi kan få margin. Jeg tror de fikk litt sjokk, for jeg tror ikke noen hadde gjort analyser på distribusjon på den måten før, annet enn på hvordan man kan kutte kostnader. Og her kom vi med markedsanalyser og en businesscase på at nå skal vi gjøre noe nytt, sier hun.

‍

‍Helthjem blir til
‍Til sin egen store overraskelse, fikk Cathrine grønt lys omtrent med én gang. Dermed satte hun i gang med å bygge det som etter hvert skulle bli distribusjonstjenesten Helthjem, sammen med tre andre i et hjørne av Schibsted-kontorene. I dag består Helthjem-teamet av rundt 110 ansatte, og tilbyr en sømløs leveringstjeneste som leverer fra både nettbutikker og gjenbrukstjenester som Tise og Finn.no.

– Vi bygget litt sånn sten på sten. Vi fikk sett at vi klarte våre mål og milepæler underveis, også har vi brukt ekstremt lite penger. Det er jo supert at man har en sikker lønn som gründer i Schibsted, men det jo ikke sånn at man får hundre millioner i hånda og er det bare å gå å finne på noe gøy. Vi begynte med fem millioner, og vi har ikke lagt inn så mye mer i selskapet etterpå. Så vi har jobbet som en bootstrapped startup, egentlig. Men med veldig støtte i organisasjonen vår på kapabiliteter, forteller Laksfoss.

‍

Sender lederne på innovasjonskurs
‍Og nettopp denne støtten innad i konsernet er noe Cathrine peker på som en forutsetning for at Schibsted har klart å få opp såpass mange corporate ventures som de har. Å tenke nytt og spinne ut nye selskaper kan nemlig være en utfordring når man er et såpass stort og etablert konsern som Schibsted. Nettopp derfor har de dette som et eget fokusområde, og sender alle lederne sine på et Harvard-kurs i Disruptive Innovation med Clayton Christensen.

– Hele poenget er jo å skjønne at det er veldig vanskelig for en såpass sterk merkevare som Schibsted å disrupte seg selv. Men i et konsern som vårt så har man veldig mange byggeklosser, og da er det om å gjøre at noen andre kan være med å disrupte eller tenke nytt. Prøve å jobbe litt på tvers av siloene. Og det er en veldig villet strategi fra konsernledelsen, sier Cathrine.

I tillegg jobber hun og de andre avdelingene aktivt med å forsøke å se sine egne byggeklosser fra et utenfraperspektiv. Hvordan kan de ressursene og den kompetansen de sitter på i konsernet i dag, brukes på andre måter, for nå nye markeder i fremtiden?

– Vi har blitt mye flinkere til å jobbe sammen, til å åpne opp og prøve å se potensial på tvers. Men det er klart at det krever jo at alle løfter blikket. Så vi jobber mye med strategi langt frem i tid, ser på hvordan markedet utvikler seg, hva slags kundebehov og teknologiendringer som kommer, og jobber med at flere skal få den kunnskapen, for da blir det lettere å la noen andre få slippe til innenfor ditt område, sier hun.

‍

Viktigheten av å feile, og prøve igjen
‍Det er få som kjenner følelsen av å feile bedre enn rutinerte gründere. Man tester, feiler, tester, feiler igjen, før man kanskje lykkes på tredje forsøk, hvis man ikke feiler da også. Feiling er imidlertid viktig, det betyr at man lærer. Det er også filosofien i Schibsted-konsernet.

– Når man har begynt på ting så er det ikke alltid det går rett, det kan gå galt. Og der er vi flinke i Schibsted. Det kommer nok fra nyhetskulturen, om at gårsdagen nyheter er ikke nyheter lenger. Vi kan være supernysgjerrige, tilegne oss masse kunnskap, også går det ikke likevel, og da er det bare å prøve noe annet. Og det er en veldig respekt, og ingen sånn «skylde på hverandre»-kultur. Det er bare sånn at «det gikk ikke, da gjør vi noe annet». Det er litt unikt, og en utrolig viktig byggekloss i innovasjon, sier hun.

Omtrent slik går også historien om hvordan Morgenlevering ble til. Tjenesten som i dag lar deg bestille varme bakevarer og ferskpresset juice og få dem levert til frokosten, startet i utgangspunktet som et Narvesen-på-nett-konsept, en slags nettbutikk med distribusjon av magasiner. Det var det imidlertid ingen som ville ha.

‍

Tilfeldig suksess
‍– Men så, rent tilfeldig, ble en av de fire bakerkjedene i Norge stående uten distribusjonskanal etter at Ica ble fusjonert. Også møtte en i teamet vårt han bakeren tilfeldig et eller annet sted, også fant de ut at nå tester vi bakevarer. Og etter det så har det jo bare flydd, det er helt utrolig. Men det betyr at du må la folk jobbe utenfor veggene av kontoret ditt også. Han som møtte han bakeren var jo bare ute et eller annet sted, også plutselig var det de to liksom, sier Cathrine.

Det som først så ut til å bli total skivebom, ble altså, ved en ren tilfeldighet, en kjempesuksess. I dag har Morgenlevering spunnet ut i et lite selskap med 20 faste ansatte, et velfungerende kundesenter og en gjeng bakere.

‍

Plattformen som havnet i skuffen
‍Det er imidlertid ikke alltid det går riktig vei. Etter å ha fått Helthjem-nettverket på beina ønsket Cathrine og Schibsted å bruke nettverket til å minske friksjonen i det siste leddet av netthandelen: etter at du har funnet ut hva du vil ha, før du har fått det levert. De startet Svosj, en markedsplattform hvor man kunne bestille fra et bredt utvalg av nettbutikker og få fri frakt – på alt. Til tross for godt analysearbeid, og at Cathrine og teamet så at tilsvarende konsepter fungerte godt i utlandet, slo ikke Svosj an her til lands.

– Men vi la det i skuffen. Det er jo ikke sånn at vi ikke tror på idéen, men vi skjønte at vi var for tidlig ute, og vi skjønte at vi måtte skru sammen dette annerledes enn det vi begynte med. Men det ligger i skuffen nå, også tar vi det opp igjen om eller når vi tenker det er lurt. Kanskje sammen med noen, kanskje alene, sier hun.

‍

Gi folk tillit og mandat
‍Skal man lykkes som corporate startup er man altså nødt til å la folk prøve, teste, feile, la folk gjøre det de er gode på – og helst også gi dem muligheten til å stå på egne ben.  

– Man må passe på å ikke bli for corporate. Man må la folk få teste og prøve å gi dem støtte underveis. Man må, som leder, på en måte følge opp og styre, men på en eller annen måte la folk få holde på, ellers klarer du ikke justere forretningsmodellene rett og slett. Og det må til. Også tenker jeg at selskapene må ut og stå på egne bein. Det er da de får ordentlig eierskap og blir synlige og ansvarlige, sier Cathrine.