– Innovasjon i etablerte selskaper er krevende, men det finnes systematiske grep som øker sannsynligheten for at du får det til, sier Hallgeir Knutsen, partner og produktsjef i Reodor.
Noen vil hevde at «corporate innovation» bare er en buzz, og at det de aller fleste ikke driver med stort annet enn et «innovasjonsteater» – en god blanding av post-its, shuffleboards, designmøbler og bilder fra workshops som deles flittig på LinkedIn. De færreste etablerte selskapene har mål om å drive et slikt spill for galleriet, men det er mange hinder på veien fra brukerinnsikt og ideer til å faktisk bidra på topplinjen til store selskaper gjennom realisert innovasjon. Her er noen av disse, og hvordan de kan unngås.
Å drive innovasjon i veletablerte selskaper er ofte et stort paradoks. På den ene siden må selskapet fortsette å møte nåværende kunders stadig endrende behov, og på den andre siden skal man investere i utforskning av nye muligheter for vekst og posisjon i fremtiden. Det er her dilemmaer begynner å oppstå, når eksisterende ressurser, prosesser og grunnleggende verdier i kjernevirksomheten kommer i konflikt med utforskende virksomhet. Avdelinger som for eksempel IT og marked, som ofte er viktige støttespillere for innovasjonsteam, har innarbeidede prosesser og prioriteringer rundt drift og optimalisering av kjernevirksomheten. På grunn av KPI-mål som finnes i kjernevirksomheten er det rasjonelt riktige for disse ressursene å prioritere tiden sin der, mens innovasjonsteamet blir nedprioritert.
Dette er konflikter som kontinuerlig oppstår mellom kjernevirksomhet og den utforskende delen av organisasjonen, og som ikke minst hemmer fart man sårt trenger i innovasjonsarbeidet. For å komme over dette hinderet er man nødt til å ha en innovasjonsstruktur som tydelig definerer kriteriene for hvilke prosjekter som drives på siden av kjernevirksomheten, og hvilke som trekker på andre deler av organisasjonen.
Oppstartsselskaper sin viktigste styrke er deres evne til å jobbe hurtig, samtidig som man har evne og vilje til å eksperimentere på veien mot det de ønsker å oppnå. Man har det i blodet å ikke gi opp for fort og man kan endre seg raskt både i produkt og forretningsmodell. Dette er enorme fordeler når man skal drive utforskende virksomhet, og her har etablerte selskaper mye å lære.
Hvordan replikere dette i et konsern i milliardklassen? Først og fremst må innovasjon implementeres strategisk fra toppen av bedriften. Det må defineres hvilke fokusområder man ønsker å gå inn i – og ikke minst hva man ikke skal gjøre. Dette kan baseres på en analyse av nåsituasjonen. Hvilke produkter og tjenester ser allerede ut til å være synkende? Hvilke sosiale, økonomiske og teknologiske makrotrender ser ut til å endre grunnlaget for hvordan vi driver forretning i dag? Hvilke konkurrenter ser vi komme, både i og utenfor vår egen industri? Dette danner grunnlaget for en innovasjonsstrategi som bør kommuniseres godt på tvers av hele organisasjonen, så alle vet hvor man er på vei. En slik forankring bidrar til at mange kan identifisere utfordringer, behov og muligheter, som er et essensielt første steg i ethvert innovasjonsprosjekt.
Det er noe veldig ironisk over store selskaper som skal implementere prinsipper fra lean-rammeverket – i hele bedriften, på én gang. Satt på spissen er dette den minst leane måten å implementere lean på. Med konsernledelsene vi jobber med er vår anbefaling alltid å begynne i det små. Start med å sette opp ett eller to mindre kryssfunksjonelle team, som opererer uavhengig fra resten av organisasjonen. Gi dem klare mål og rammer, men frie tøyler i arbeidet med å se etter nye vekstmuligheter. La dem så jobbe med dette med jevnlig oppdatering og fasevis prosjektfunding ved oppnådde KPI’er. Bedriften kan på denne måten fortsette å være opptatt av dagens bunnlinje, mens innovasjonsteamet eksperimenterer med nye ideer til produkter eller tjenester. Det uavhengige teamet kan raskt og kostnadseffektivt teste nye konsepter og avklare om de bør implementeres i større skala eller forkastes. For å skalere denne arbeidsmåten bør man gi disse teamene muligheter til å stadig fortelle historiene om deres suksess, feil og læring til hele organisasjonen. Gjennom dette vil man kunne bygge en innovasjonskultur på tvers av bedriften, sten for sten.
Hvem skal du ha til å jobbe med innovasjon? Enhver erfaren investor i startup-verden vil først og fremst se på sin investering som en investering i menneskene i teamet. Ideer kan feile, men et godt team vil kunne pivotere frem til de får det til å sitte. Dersom du er så heldig at du har ansatte som tidligere har vært gründere, er det naturlig at de kanskje blir en del av dette teamet. Mange tenker kanskje her at man bør ta «rising stars» fra den eksisterende organisasjonen og putte de i innovasjonsavdelingen, men det er ikke nødvendigvis så lurt. Det er ofte veldig ulike tankesett som kreves for å være flink på å «gjøre jobben sin», og det å jobbe under et utforskende mandat. I innovasjonsteamet vil det først og fremst handle om prøving og feiling, så det man ønsker inn her er de som er vant til uforutsigbarhet, lærer kjapt, snur seg raskt og tenker løsningsorientert.
«Your margin is my opportunity», sier Jeff Bezos, og det oppsummerer egentlig verdenen vi nå går inn i. Alle bransjer med ineffektivitet og oppblåste marginer må være forberedt på at noen vil utfordre de, og skal man makte å møte denne fremtiden må hele organisasjonen ta innover seg innovasjon som en sentral satsing. Vi trenger ikke lete lenge for å finne norske eksempler på selskaper som har klart dette. DNB forstod at kommende konkurranse fra Apple Pay var på vei, og jobbet ut Vipps. Vy skjønte at kundereisen handler om mer enn bare togturen og lanserte bildelingstjenesten Bybil. Schibsted har rigget store deler av organisasjonen for vekst, og blant annet brukt eksisterende distribusjonsstruktur fra avislevering til å lansere tjenester som Morgenlevering. I en helt annen industri bygde Aker BP dataplattformen Cognite, først til bruk på egne feltsentre og senere spunnet ut som et eget selskap.
På veien mot realisert innovasjon er det greit med noe teatervirksomhet, for å agendasette og bygge kultur og posisjon både eksternt og internt. Men med mindre du bygger en struktur som tar i mot innsikten og ideene som spinner ut av dine workshops, hackathons og designsprinter, så vil det bli med spillet for galleriet og du kan se langt etter reelle resultater på topplinjen. Å bygge en slik struktur kommer med en kost – og den bør man ta mens man fortsatt har marginene på sin side.
Hvorfor gir tjenesteinnovasjon mer bærekraftig vekst og høyere margin, og hvordan går du frem?
Se opptak av webinaret
Hva er egentlig no-code, og hvorfor bør ditt selskap ha dette verktøykassen?
Se opptak av webinaret
